Lær af projekters opsparede viden – et middel til bedre ledelse af projekter

DANSK PROJEKTLEDELSE #2/2016

Et skarpt fokus på at trække læring ud af tværorganisatoriske projekter har ført til en ny fælles projektledelsesmodel samt guidelines for god projektledelse. De bliver nu implementeret i hele VELUX Gruppen – og det virker.

I VELUX Gruppen eksekverer vi vores strategi gennem projekter. Som PMO’er har vi (Project Management Offices) et fælles fokus på ledelse af de tværgående projekter, blandt andet gennem implementering af et fælles projektsprog og en fælles projektledelsesmodel.

Fokus på læring – og aktiv brug af læring – er hos os en naturlig del af rejsen mod større modenhed og et organisatorisk kompetenceløft af projektledelse. Jeg mener personligt, at refleksion og læring er afgørende for vores evne til at udvikle os som projektledere og som organisation. Kun ved at stoppe op og tænke os om, kan vi blive klogere på, hvad der virker og ikke virker, og dermed flytte os og blive bedre. Det gjorde vi i VELUX, og det hele startede med et godt spørgsmål fra en visionær leder.

Godt spørgsmål ledte til ny model

„Hvad var det, der virkede?“. Dette spørgsmål blev jeg stillet af min projektejer på et succesrigt projekt, vi havde gennemført sammen. „Kan du ikke beskrive det i en model og præsentere det for direktørerne for vores landeselskaber?“. Sådan en opfordring siger man ikke nej til. Hensigten med indsatsen var at udarbejde en pragmatisk måde at udvikle marketingværktøjer gennem regionalt samarbejde mellem 4-5 markeder – som alternativ til enten at udvikle globalt (til alle markeder) eller lokalt (til et enkelt marked).

Men hvordan beskriver man lige, hvad det var der virkede i projektet?! Jeg tømte billedligt talt mit hoved på et stykke papir, hvorefter jeg kontaktede en række nøgleinteressenter fra projektet og spurgte dem, hvad der havde virket godt, og hvad vi kunne gøre bedre næste gang. Se figur 1.

Figur 1. Collaboration model

Kan vi få det til at virke igen? 

Den foreslåede model blev ’købt’ af både min opdragsgiver og landeselskabsdirektørerne, men det er også ulige meget nemmere at ’sælge varen’ i en salgsorganisation, når den er praksisbaseret. Næste skridt var at prøve modellen af. Der blev etableret 3 pilotprojekter med to formål: 1) udvikle marketingværktøjer, som kunne implementeres i mindst 4 markeder og 2) skabe læring af processen.

Vi trænede de 3 projektledere og 3 projektejere på en todages workshop, mens projektteamet deltog på dag 2. Da deltagerne forlod træningen, var de introduceret til modellen, de var et par refleksioner rigere – og de havde i praksis opstillet mål og planer for de 3 projekter. Så var det bare at komme i gang!

Deltagerne fik et halvt år til at gennemføre projekterne og skulle efterfølgende præsentere resultater og læring på en ny ledelsesworkshop. Undervejs afholdt vi 3 virtuelle ’learning sessions’, hvor projektledere og projektejere delte erfaringer og drøftede løsninger på de udfordringer, som de naturligvis stødte på undervejs. Som PMO bidrog vi med facilitering og sparring.

Resultaterne var blandede, men heldigvis overvejende gode. Der kom konkrete og anvendelige marketing-værktøjer ud af processen, men det havde også været hårdt arbejde. Den vigtigste læring vedrørte det tidskrævende internationale samarbejde og styringen af projekterne.

Vi oplevede fx, at der blev udviklet en fremragende løsning, som vi dog ikke helt havde sikret ejerskab af i forretningen. Den blev derfor ikke implementeret (i første omgang), for der var ingen ressourcer til at drive den. Det var ikke specielt motiverende for projektteamet, som havde arbejdet hårdt på løsningen. Til gengæld blev vi klogere.

Så, ja vi kunne få det til at virke igen – men der skulle fortsat justeringer til. Vores erfaringer fra disse projekter i salgsorganisationen bragte jeg ind i det tværgående PMO samarbejde med at udarbejde nye fælles guidelines for god projektledelse i VELUX Gruppen. Og da jeg et halvt år senere stod på samme ledelsesworkshop og introducerede de nye guidelines, virkede det ret stærkt at kunne bygge min argumentation for indhold og intentioner på den læring, som vi sammen havde skabt. Oplægget blev underbygget af, at det forudgående punkt på agendaen var præsentation af læring fra de involverede projektledere og projektejere. Se figur 2.

Figur 2. VELUX’ nye projektledelsesmodel

Dette er nu et år siden. 2015 er blevet brugt til at implementere guidelines i organisationen gennem træning, workshops og sparring med projektledere. Der er virkelig god feedback på indhold og intentioner i guidelines. Nu skal vi ’bare’ have dem til at leve i praksis.

Hvad fik det til at virke i VELUX Gruppen – og hvordan kommer vi godt videre?

Det hele startede med, at en visionær leder stoppede op og tænkte tanken – „gad vide om vi ikke kan få det til at virke igen?“. Han valgte dernæst at prioritere sin egen og sin organisations tid på at gennemføre et målrettet eksperiment – for at skabe læring og forbedring. Se figur 3.

Figur 3. Demings wheel (plan, do, study, act)

Netop lysten, viljen og evnen til læring ligger dybt i virksomhedens DNA. VELUX stifters livsmotto var „En prøve er mere værd end 1000 ekspertantagelser“, og en af grundværdierne hos os i virksomheden handler om, at vi ønsker at forbedre os løbende. Dette støtter godt op om vores princip for læring med henblik på forbedring i projekter.

Når det så er sagt, er der også elementer i virksomhedens kultur, som kan modarbejde prioritering af læring. Vi er gode til at få ideer og vil gerne hurtigt i gang med at få dem ført ud i livet. I projekterne har det ofte den konsekvens, at projektet går for hurtigt ind i eksekveringsfasen, og dernæst hurtigt videre til det næste projekt.

Som organisation har vi i virksomheden i øjeblikket et strategisk fokus på ’re-vitalisering’ af vores unikke kultur, på udvikling af ledelse og på opbygning af en stærkere performancekultur. Et led i dette er blandt andet at styrke fokus på refleksion, så vi sikrer, at vi gør det rigtige – frem for blot at gøre det rigtigt.

Vores guidelines for god projektledelse og udviklingen af en fælles projektkultur støtter fint op om dette strategiske fokus. Vores mål er et stærkere forretningsmæssigt afsæt – og dermed værdiskabelse – gennem bedre ledelse af projekterne hos såvel projektleder som projektejer.

Jeg forventer, at vi lykkes, fordi vi tror på bedre læring i projekter – og vil det. At styrke læring i vores stærke DNA kræver øvelse og vedvarende opmærksomhed på læring og udvikling på alle niveauer af organisationen.

Her spiller vi som PMO’er en drivende rolle, og jeg er overbevist om at vores arbejde med den fortsatte opsamling, spredning og anvendelse af læring i og mellem projekterne vil hjælpe os med at tage nye kvantespring i vores ledelse af projekter- og dermed i VELUX Gruppen som forretning.

Symposiet  

På årets symposium vil ’det røde spor’ om ledelse af virksomhedens projektprocesser inkludere et seminar om læring. Her vil vi perspektivere læring, blandt andet på baggrund af nærværende case fra VELUX Gruppen. Vi vil afvikle en paneldebat om, hvordan vi i organisationer bliver endnu bedre til at prioritere og aktivere læring som middel til at skabe bedre ledelse af projekter.

På gensyn på symposiet!…//

Skrevet af Tine Kragh Nielsen, Februar 2016

Kilder: Deming hjulet af Dr. W. Edwards Deming