Effektiv strategieksekvering gennem PMO og projekter
DANSK PROJEKTLEDELSE #1/2015
Du kender det sikkert – afsted på kursus, spændende ny viden, inspirerende dialoger og du føler dig klar til at ’ændre’ verden. Det var præcist sådan tre PMO ansvarlige i VELUX Gruppen, havde det efter deltagelse i IPMA Advanced Course H: Managing the Corporate Project Portfolios.
Situationen
I VELUX Gruppen eksekverer vi vores strategi gennem projekter, og vi har en ambition, vores Project Codex, som kort fortalt handler om følgende:
Do the right projects – god porteføljeledelse
Do projects right – god projektledelse
Execution capabilities – de rette kompetencer til at lede og eksekvere projekter
Det er vores ambition i forhold til at skabe en fælles projektkultur i VELUX Gruppen, og hvordan gør vi så det i praksis?
Gennem de sidste 10 år har vi etableret funktionelle PMO’er i organisationen til at varetage den samlede opgave og sikre efterlevelse af vores codex – altså alle tre områder. PMO’erne har forskellig alder, og deres modenhed er derfor forskellig. Metoden til eksekvering af projekterne er et funktionelt anliggende, men et stigende antal større og globale projekter har øget behovet for koordinering, kompetencer og en fælles tilgang til ledelse af projekter.
Afsted på kursus
Spørgsmålet om, hvordan man driver professionel porteføljeledelse på tværs af en global organisation, var inspirationen til at vi tre tog sammen afsted på Course H: Managing the Corporate Project Portfolios.
Hvor meget skal vedblive at være lokalt/ funktionelt, og hvad skal med fordel være tværgående og fælles? Og hvordan balancerer vi fokus på de tre områder i vores Project Codex?
Hvad lærte vi?
Det faglige indhold på kurset, sparringen med underviserne og de andre deltagere bandt tingene godt sammen. Især læringen om det vigtige samspil mellem modenheden i projektledelse og porteføljeledelse var vigtig.
Vi indså, at vi for at kunne øge modenheden i vores porteføljeledelse var nødt til at sikre et vist modenhedsniveau af vores projektledelse på tværs af virksomheden. Vi fik også en masse god feedback på vores konkrete situation, da vi meldte os som case – og dermed fik specifik konsulentbistand fra de øvrige deltagere. Det gav os ideer og input til konkrete indsatsområder. Se figur 1.
At vi var tre af sted fra samme virksomhed og dermed kunne sparre og diskutere med hinanden undervejs, viste sig at være en klar fordel. Vi besluttede allerede på kurset at prioritere et hurtigt opfølgningsmøde og efterfølgende en hel dag til planlægning af vores videre rejse og identifikation af de første aktiviteter og indsatsområder.
Hvordan bringer vi det i anvendelse?
Vi tror på, at balancen af de tre ’ben’ – porteføljeledelse, projektledelse og kompetencer, er vejen til succes og en mere effektiv eksekvering af VELUX Gruppens strategi gennem projekter. Konkret formulerede vi tre spørgsmål, et for hvert ben:
Porteføljeledelse; hvordan kan vi aligne prioriteringen af projekter og ressourcer?
Projektledelse; hvordan kan vi forberede samarbejdet i de tværgående projekter?
Kompetencer; hvordan kan vi sikre ’power’ i eksekveringen?
Vi arbejder ud fra en fælles PMO roadmap, og har igangsat aktiviteter inden for alle tre områder. Ledelse af de tværgående projekter, skabelsen af et fælles projektsprog og en fælles projektledelsesmodel med lokale projekteksekveringsmodeller, er efterfølgende blevet vores fælles fokusområder. Vi har fuld opbakning fra vores topledelse og arbejder nu tæt sammen med resten af PMO funktionerne for at få initiativerne gjort til virkelighed.
På porteføljemodenhed er vi startet på trin 1 og arbejder os opad. Hvor langt vi skal og vil, er endnu ikke fastlagt. Vi starter med at skabe transparens og overblik på alle strategiske og større projekter i hele organisationen, og så skal vi finde det niveau af porteføljestyring, som giver mening og værdi for os. Se figur 2. På projektledelsesmodenhed udvikler vi fælles guidelines for god projektledelse, og vi arbejder sammen med HR omkring målrettet kompetenceudvikling og etablering af projektledelse som karrierevej.
Vi er meget bevidste om, at projektledelse er mere og andet end metoder og værktøjer og lægger os op ad IPMA, når det gælder kompetencekrav til projektledere. Ambitionen er at have projektledere på niveau B, C og D.
Vi kommer fra en situation, hvor vi overvejende har haft fokus på metode og værktøjer, og derfor har vores nye projektledelsesguidelines netop fokus på ledelsesadfærden, og ikke på hvordan projekterne eksekveres.
Som PMO’er er det vores intention at enable strategien fremfor at være et ’template politi’. Vi tror på, at vi skaber mest værdi for virksomheden ved at hjælpe projektlederne med at lykkes. Eksempler på vores support er faciliteringer, målhierakievents, sparring på projektorganiseringen inkl. de ledelsesroller i og omkring projektet, som er essentielle i forhold til projektsucces. Se figur 3.
Vi har stadig funktionelle PMO funktioner, men vi har intensiveret og formaliseret samarbejdet og forsøger at skabe en balance mellem lokale og globale processer. Vi er overbevist om, at værditilførslen er størst, når vi er tæt på de projekter, vi supporterer.
Grundprincippet er corporate forankring, men lokal eksekvering. De ting, som det giver mening at have fælles, gør vi fælles. Vores netop publicerede projektledelsesguidelines med et fælles projektsprog er et godt eksempel på dette.
Vi tror på, at vi har fat i det rigtige. For os er det en rejse: Vi tager et skridt ad gangen og er klar til at justere, når det bliver nødvendigt. Vi benytter os af ’showcase’-tilgangen fremfor den teoretiske. Lad os prøve noget af i et par projekter og vise, at det virker og derefter ophøje det til en ’standard’ på den baggrund. På den måde tror vi på, at vi kan ændre verden – step by step…
Skrevet af Tine Kragh Nielsen, Lene Sædholm Nielsen & Anne-Marie Hasselbalch, Februar 2015
Kilder: Modeller fra IPMA Advanced Course H: Managing the Corporate Project Portfolios Matti Haukka, Project Institute Finland ltd. Gerard Geurtjens, Amsterdam Airport Schiphol, the Netherlands PMI, The Standard for Project Portfolio Management