Forandringsledelse gennem struktur, teamdannelse og mindset

BONUSARTIKEL // DANSK PROJEKTLEDELSE #1/2021 

Et skarpt fokus på teamdannelse har været afgørende for at komme langt hurtigt – med transitionen til nye Product Category Teams (PCT) hos VELUX Gruppen. Vi er godt i gang med at bygge tværgående teams på tværs af de gamle siloer.

Topledelsen dedikerer et team til at få den nye struktur til at virke

I forlængelse af et omfattende organisatorisk forandringsprojekt af VELUX Gruppen, ”Simplify”, blev det besluttet, at der skulle etableres nye tværorganisatoriske teams omkring vores produktkategorier.

Figur 1. Organiseringsprincip for de nye teams

I praksis skulle vi bygge 4 PCT teams med repræsentanter fra 4 forskellige afdelinger på tværs af Products (product management og development) og Supply organisationerne. En matrixstruktur med henblik på at øge det forretningsmæssige udbytte, reducere silotænkning og kompleksitet – og ikke mindst flytte beslutningerne længere ned i organisationen.

Hidtil var ansvaret og tilhørende KPI’er for fx udvikling af nye produkter og kvalitets- og omkostningsforbedringer på produkterne splittet ud på de funktionelle områder. Nu skulle de tværgående teams have fuldt forretningsmæssigt ansvar for produktkategorien – og sikre både top- og bundlinje.

Strukturen var besluttet på baggrund af gode analyser og overvejelser, og vi blev bedt om – forud for lanceringen – at lave en plan for, hvordan det skulle ske i praksis. Med beslutningen fulgte desuden et organisatorisk ’designdokument’, som beskrev roller, processer og mødestruktur i overordnede termer.

Allerede her skabte ledelsen et godt fundament for at lykkes:

• Grundigt forarbejde var gjort for at designe et setup med en klar ambition

• Allokerede 2 erfarne, neutrale, fuldtids ’Transition Leads’ – til at repræsentere Supply hhv. Products

• Delegerede beslutningsmandat til et tværfunktionelt lederteam, et Transition board

En realistisk ambition med klar opdeling af mål og midler 

For at lave en god plan er det en fordel at stille skarpt på de mål, som planen skal realisere – så det gjorde vi. Vi besluttede at lave et målhierarki, fordi det bidrager til at…

• Stille skarpt på ambitionen – hvad vil vi opnå og hvad er anderledes, når vi er færdige?

• Bryde ambitionen ned i fokusområder og projektleverancer – med både strukturer og teams

• Sikre afstemning med ’transition board’ og sponsorer – om mål og midler under hele transitionen

Der lå en forventning ’i luften’ om, at vi skulle implementere de nye teams processer, strukturer mv. men her insisterede vi på et mere realistisk ambitionsniveau for en 6 måneders transition. Formålet måtte være at ’etablere’ og ikke ’implementere’ setup’et. 

Figur 2. Målhierarki for transitionsprojektet

Vores erfaring talte for, at reel implementering – altså at få det nye setup til at virke – ville tage længere tid – uanset hvor meget energi vi kastede i de 6 måneder. Det bakkede ledelsen heldigvis op om. Så i stedet for at måle impact af transition på forretnings KPIer var succeskriterier mere kvalitative med fokus på at have teams og nye processer og strukturer i gang, sikre fælles forståelse og ikke mindst tro på, at vi kan få det til at virke.

Vi vidste, at vi skulle have en designfase med workshops, hvor medlemmerne af de nye teams skulle være med til at folde rolle og processer ud. En sådan proces kan nemlig bidrage til mindst to ting:

• Gennem involvering at bygge teams, som er trygge ved hinanden og føler ansvar for opgaven

• Skærpe indhold og gøre det implementerbart i praksis

Fysiske designworkshops med stærkt fokus på team før opgavedetaljer 

Tidshorisonten og en defineret milepæl i ’det store VELUX Simplify projekt’ gav os en ramme for designfasen. Vi vidste, at vi ville have vores to sponsorer – den øverste chef for hhv. Products og Supply (ledelsesniveau N-1) med til start og slut på forløbet – for at signalere vigtighed og opbakning. Dette definerede datoerne for den første hhv. sidste workshopdag 😊.

Vi vidste også, at vi skulle have et stærkt teamfokus fra start – også før vi kom alt for meget ned i detaljen på processer og opgaver. Dette blev vi udfordret lidt på af vores omgivelser, som i høj grad var præget af en iver efter at komme hurtigt i gang og ned i materien. Her holdt vi imidlertid fast, fordi vi vidste at teamdannelsen var kritisk for, at de kunne lykkes med at samarbejde og opbygge noget sammen. 

Dette blev yderligere understøttet af, at vores sponsorer insisterede på afholdelse af fysiske workshops, trods Corona situationen – men selvfølgelig i en setting, som levede op til alle myndighedskrav. Til gengæld var det kun de mest kritiske personer – nemlig selve medlemmerne af de nye PCT teams – som var fysisk til stede og os som facilitatorer. Ledere, sponsorer og stakeholders deltog via Teams. 

Figuren illustrerer, hvordan vi greb det an henover de 4 workshops – startende med en del fokus på dem som individer og teams. Vi var meget opsatte på hele tiden at møde dem, der hvor de var – både hvad angår viden og sindsstemning. 

Figur 3. Workshop tilgang

Vi var inspireret af ADKAR modellen (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) for forandring. Således var ambitionen for den første workshop primært at skabe Awareness – altså en grundforståelse for opgaven og Desire – at få skabt passion om opgaven. Og ligeså stille og roligt opbygge viden (Knowledge). 

I praksis var de 4 funktionelle ledere (ledelsesniveau N-2) med til at sætte rammen og introducere rollen på et meget overordnet niveau. Herefter drøftede de det videre i de nye teams, så de sammen fik sat ord på hvordan de forstod opgaven – og ikke mindst hvad der stadig var uklart. Lederne var også med, når grupperne præsenterede for hinanden og til workshop afrunding. Det havde vi særligt to grunde til:

• Lederne satte rammer og signalerede vigtighed

• De kunne følge med i fremdrift samt motivere og sikre empowerment

På følgende workshops dykkede vi mere konkret ned i processer, projektlister og governance. Og vi inviterede de vigtigste interessenter ind til feedback og input. På den sidste workshop blev vi meget konkrete – så de forlod designfasen med mødeaftaler i kalenderen og aftaler om kommunikation og hvordan de konkret skulle komme i gang med opgaven.

Transitionsledelse gennem et stærkt team, som spiller hinanden gode

Designfasen var både opløftende og krævende – det tog 2 måneder, og så gik de i gang med at udleve deres nye rolle. Det var fantastisk at opleve disse dygtige og engagerede mellemledere (N-3) gå ind i opgaven og vores workshopdesign med relativt åbent sind. Det var også en opgave, som krævede sin mand/kvinde af os som transitionsledere. 

Set i bakspejlet var 4 to-dages workshops på 8 uger ekstremt krævende for os som transitionsledere, men omvendt kom vi virkelig langt med etableringen. Det lykkedes kun, fordi vi havde den nødvendige erfaring og tro på, at vores tilgang ville virke. Og ikke mindst havde vi en gensidig respekt og tillid til hinanden, og dermed en stærk vilje til at spille hinanden gode og bringe vores forskellige kompetencer i spil. Det havde aldrig virket, hvis ikke vi havde haft det mindset.

Fokus på mindset og adfærd – først hos lederne 

Det er ofte svært med forandringer, og der er ingen som ønsker at ’blive forandret’. Derfor er det vigtigt med dialog og forventningsstyring – og at vælge det rette mindset. Vi italesatte upfront, hvordan denne rolle indbefatter såvel privilegier som forpligtelser. Et beslutningsmandat er delegeret til PCT teams. Forpligtelsen er at sikre involvering og opbakning til deres beslutninger.

Vi talte også om, at der findes mange perspektiver på enhver situation – og om betydningen af at forstå og respektere dette. Vi er nødt til at tro på, at langt de fleste mennesker står op hver dag og ønsker at gøre et godt stykke arbejde. Når vi frustreres over hinanden, handler det ofte om at vi ikke prøver at forstå den gode intention som ligger bag enhver adfærd. Det er et valg, man kan træffe.

I matrixledelse indgår en interessant mind-setting, hvor man kan vælge at være ’leder’ eller ’offer’ for matrixformen. Der er per definition mindre klarhed og flere snitflader i en matrix. Til gengæld er der øget fleksibilitet (”the matrix trades clarity for flexibility”). Så valget er op til den enkelte. 

Vi gik i luften med en ’60% løsning’ på processer og mødestruktur. Det gjorde vi, fordi det er en god måde at kombinere tempo (en hurtig løsning) med fleksibilitet og muligheden for at tilpasse ’den teoretiske løsning’ til den virkelige verden (test, learn, adapt). Men i en meget grundig kultur kan det være angstprovokerende ’kun’ at være 60% færdige. Derfor gik ledernes kommunikation og appel på… 

• tydeliggøre at vi går i gang, men ikke er færdige, og derfor har brug for hjælp til at få det til at virke

• specificere hvilken adfærd vi mener er kritisk fra alle parter for at støtte bedst om dette

Figur 4. Adfærd påkrævet for at lykkes

Figuren viser hvordan vi konkret prøvede at styre forventningerne til en adfærd, som kunne hjælpe implementeringen godt på vej. En balance mellem at give og tage – som i ethvert godt samarbejde.

På trods af en vis skepsis fra start på det høje teamfokus og kun langsomt tiltagende opgave og procesindhold, var feedbacken efter sidste workshop overvældende. Deltagerne satte stor pris på, at der havde været god tid til både at arbejde sig ned i processerne – men også til at drøfte de mange nye forhold sammen. På den måde lærte de hinanden og opgaven bedre at kende og fik skabt et trygt miljø at udveksle meninger og perspektiver i. Efter designfasen følte de sig klar til at gå i gang. De vidste nok til at komme fra start og havde en tro på at de nok skulle finde de svar som manglede, og så var første del af missionen jo lykkedes!

Strukturer til at understøtte transition og sikre forankring 

Da vi søsatte de nye teams på en ’60% løsning’ af både processer og systemer, vidste vi at vi skulle følge dem tæt for at sikre læringsopsamling og løsning af de udfordringer, som de naturligt ville støde på. Omdrejningspunktet for deres arbejde er et månedligt møde med fokus på ledelse af produktporteføljerne, så de kan realisere de ambitiøse forretnings-KPIer. 

Til at støtte transitionen har vi følgende strukturer i spil:

• Fælles læringsmøder: deler god praksis til fælles inspiration samt udfordringer

• Sponsormøder: de 2 sponsorer briefes af hvert team på beslutninger og udfordringer, så de kan motivere og hjælpe til fremdrift

• Transition board: sikre sparring og ret fokus i transitionen og være ambassadører for at få det nye setup til at virke

Vi tror på, at disse strukturer bidrager til de sidste elementer i ADKAR forandringsmodellen. Ability – det at de nye teams rent faktisk kan udføre opgaven i praksis og Reinforcement i form af opbakning og fokus fra ledelsens side. Selvom der stadig er mange detaljer, som endnu ikke er på plads – er vi kommet langt på 6 måneder. Både fra PCT teams og ledelse er oplevelsen, at vi reelt har ’empowered’ de her teams. 

De oplever, at de har mandatet og tager det på sig, beslutningerne er nemmere at træffe, fordi de har let adgang til hinanden – ligesom de har dashboards og en mødeagenda, der støtter det forretningsmæssige fokus. Og vi begynder så småt at tage hul på implementeringsplanen for resten af 2021 – fulde af fortrøstning om, at det nok skal komme til at virke og skabe værdi for VELUX med de nye PCT teams. 

Hvad vi har lært…

Vi er flere gange blevet spurgt, hvordan vi lykkedes med at komme så langt på så kort tid. Udover de fremhævede pointer er vores læringer og råd til andre, som skal lede en transition:

• Respekter konteksten – invester tiden i at forstå den virkelighed, du skal navigere i

• Tag mandatet – stol på din erfaring og gut feeling og få skabt tillid til dig og din tilgang

• Husk at få styregruppen til at tage deres del af ansvaret, du er ikke alene om dette

• Balancer at udstråle selvsikkerhed og sårbarhed/mod til at bede om hjælp

• Balancer fokus på at sikre fremdrift på planen og justere planen, når virkeligheden tilsiger det

• Husk din egen ’energihygiejne’ – balancer udladning med opladning – led din passion, så du kan holde fanen højt og bevare roen – blive i orkanens øje, selv når bølgerne går højt

• Mind din ledelse om at udvise tillid og tålmodighed…//

Skrevet af Tine Kragh Nielsen, April 2021