Kom godt fra start med dit drømmeprojekt - engager dit team med klare mål i en stærk kick-off workshop

BONUSARTIKEL // DANSK PROJEKTLEDELSE #1/2019 

Jeg ser et stort potentiale i at skabe flere drømmeprojekter ved, at vi som projektledere får endnu mere fokus på teamdannelsen og vores rolle som leder fra starten af et projekt. En veltilrettelagt kick-off workshop med en passioneret projektleder kan bidrage til en god start på dette.

Ofte har virksomhedsledere travlt med at komme i gang – og det kan godt ske på bekostning af et veldefineret projekt og etableringen af et stærkt team. Med mindre man som projektleder insisterer på en anden vej og tager lederrollen på sig helt fra start.

Jeg vil i artiklen fortælle, hvordan du som projektleder kan tilrettelægge og gennemføre en god kick-off workshop. Formålet er at komme godt fra start i projektet. Primært er det således at få defineret projektets indhold. Men mindst lige så vigtigt er det at få etableret teamet.

I boksen - figur 1- har jeg sammenfattet ’vores opskrift’ til, hvad der skal gøres før, under og efter workshoppen. En vigtig del af en veltilrettelagt workshop er, at projektlederen tænker alle 3 niveauer ind i sin planlægning – og ledelse. I artiklen vil jeg folde opskriften ud og supplere med tips til projektlederens ledelsesmæssige fokus.

Figur 1. Kick-off workshop tips til planlægning

Start med din ejer og styregruppe – til at sætte retning 

En vigtig forudsætning for en god kick-off workshop er, at det er tydeligt hvad man som forretning ønsker at opnå med projektet: Formål og succeskriterier/gevinster (eller venstresiden af målhierarkiet – se figur 2).

Figur 2. Målhierarki med formål og succeskriterier/gevinster

Hos VELUX er det projektejerens (og styregruppens) ansvar at definere denne retning. Projektlederen har en vigtig rolle som facilitator og den, der stiller de gode spørgsmål. Og hjælper projektejeren (og styregruppen) med at stille helt skarpt på, hvad de ønsker at opnå.

Målhierarkiet er et stærkt procesværktøj til dette, når det bruges rigtigt – og når projektlederen anerkender og respekterer, at det også er svært for projektejeren.

Det er ofte en udfordring at definere det ønskede udbytte. Typisk har ejer og styregruppe klare ideer til leverancerne, fx et IT system. Men det er ikke altid, de er helt klare på eller enige om, hvilken forretningsværdi IT systemet skal bibringe. Det er ikke desto mindre vigtigt at være enige om, inden man samler teamet til at definere leverancer og plan.

Forbered dine teammedlemmer – med gode 1-til-1 dialoger 

For at få dit team motiveret og passioneret omkring projektet, er det vigtigt at tage en snak med dem hver især, inden I mødes sammen i teamet. Fortæl om projektet og hvordan du ser deres mulige rolle i det. Spørg dem hvad de glæder sig til og gerne vil bidrage med i projektet. Spørg dem også om deres bekymringer.

Vis at du er i stand til at lytte og forstå – og at du gerne vil hjælpe dem med at få bragt deres kompetencer i spil. Ligesom du vil hjælpe med at undgå, at deres bekymringer realiseres. Hav i det hele taget en god balance mellem at tale og lytte – at være åben og stille krav.

Fortæl også, at du forventer at de selv bidrager med deres viden og synspunkter – og får dem bragt i spil til fælles gavn for projektet.

Det er også en god ide at afstemme forventninger om tidsanvendelse i projektet – og at få dette afstemt med deres nærmeste leder. På den måde har I et fælles udgangspunkt at arbejde ud fra.

Planlæg workshoppen og processen

Helt som i projektet er det afgørende at være bevidst om, hvad I ønsker at få ud af workshoppen. Og ikke mindst at forstå udgangspunktet – så I har en ide om det gap, workshoppen skal dække.

På indholdssiden går vi ind i workshoppen med et relativt klart projektformål – en retning for projektet. Ønsket er at komme ud med et projekt, som vi tror på kan realisere det ønskede udbytte – med leverancer, plan, risiko og stakeholder analyse. På teamsiden ønsker vi at komme ud med et team, som er klar og har lyst til at gå ud og implementere planen og arbejde sammen som et team.

Derfor er det godt at tænke over proces, omgivelser, hvor godt de kender hinanden i forvejen og hvor de ’mentalt’ er i forhold til projektet og hinanden, inden de går ind i rummet. Altså, glæder de sig, er de nervøse eller forbeholdne, eller forstår de ikke helt, hvorfor de skal deltage. Jo sværere et udgangspunkt, des mere fokus skal du have på proces og teamtid. Jeg lader mig gerne inspirere af Implements designstjerne (se figur).

Tal også proces og forventninger med din ejer, da han (M/K) spiller en vigtig rolle i starten og slutningen af workshoppen.

Gennemfør workshoppen med rettidig involvering af din projektejer

Når du har introduceret formål, program og din rolle som facilitator for workshoppen, skal du lade din projektejer sætte scenen og vise betydning. Det virker rigtig godt at få ham til at præsentere venstresiden af målhierarkiet: Fortælle hvad forretningen ønsker at opnå med udgangspunkt i baggrunden for, hvorfor dette er så vigtigt.

Giv god plads til denne del. Instruer din ejer i at være begejstret og signalere vigtighed af projektet – og åbenhed i forhold til deres spørgsmål.

Det giver en god start, at alle forstår hvorfor vi igangsætter dette projekt – og at de hører det fra ’hestens mule’ – ligesom de kan stille spørgsmål til den fælles forståelse.

Giv plads til teamdannelsen

Herefter sender du ejeren ud af workshoppen (for nu). Og så kan I gå i gang med indhold og teamdannelse. Jeg har gode erfaringer med at starte med en runde i teamet, hvor hver især deler ønsker om bidrag (en for en) – efterfulgt af bekymringer ved at være en del af projektet. De emner som du har talt med dem om 1-2-1.

Fordi du har haft de indledende dialoger, er du forberedt på hvad der kommer frem. Og du kan fokusere på at skabe en tryghed og et rum, hvor det er tilladt at dele synspunkter.

Din rolle her er ret central. Som en der lytter og samler op på det, der bliver sagt – og sikrer fælles forståelse. Og som hjælper dem med at fokusere, først på alt det de glæder sig til - og dernæst på bekymringerne. Og slutteligt får bekymringerne parkeret (fx ved at skrive dem på et flipchart). Bekymringerne kan i øvrigt tages frem igen, når I taler om projektrisici.

Husk også at tænke over dine egne ønsker og bekymringer. Brug dem som anledning til at italesætte dine forventninger på en god måde.

I disse retningslinjer er en konstruktiv adfærd helt gennemgående – på helt samme måde som i vores lederværdier som sådan. Det er bare federe at arbejde sammen med en projektleder, som søger løsninger fremfor problemer.

Du skal selvfølgelig også sige til og fra – og fortælle, hvad du har brug for fra din ejer. Det kan faktisk være en stor hjælp for ejeren – og for projektet – med din rettidige 'turden'. Hos VELUX taler vi nogen gange om, at vi som projektledere skal 'forstyrre' vores ejer med passende mellemrum for at sikre den gensidige forståelse og relevante handling.

Men alt dette kommer lidt henad vejen. Først fokus på relationen, tilliden og den fælles opgave. Efterhånden som tilliden opbygges kan I udfordre hinanden mere og for alvor spille hinanden gode.

Brug god tid på at definere projektindhold - sammen

Herefter kan I gå i gang med at producere indhold. Det er naturligt at starte med at definere de projektleverancer, I som team mener skal til for at kunne realisere projektets formål. Altså at gå fra venstre mod højre i målhierarkiet ved at spørge ’hvordan’.

Og et lille fif her er, at du starter ’fra nul’. Selvom du (og din ejer) har ideer til leverancer, så er det meget mere motiverende for et team at være med til at definere dem fra bunden. Det er ikke sikkert, at du har overblik over alle de leverancer der skal til. Og teamet er jo eksperterne, så lad dem definere leverancerne.

Så kan du hente dine egne frem, hvis du synes der mangler nogen. Husk til sidst at tage et skridt tilbage og vurdere, om I tror på, at de listede leverancer vil realisere de ønskede gevinster. Og hvis ikke, spørg jer selv, hvad der mangler og få det tilføjet.

Først derefter kan I gå i gang med planen for at producere leverancerne. Risiko- og stakeholder analyse kan tænkes ind, hvor du finder det mest relevant.

Rund af med praktik og de-brief med ejeren

Inden I slutter, er der to ting, som vi har gode erfaringer med at bruge tid på. Den ene er at tale praktisk om, hvordan vi ønsker at samarbejde. En ting er en milepælsplan på et brunt stykke papir. Noget andet er at få den omsat til praksis. Hvem er ansvarlig for hvad, og hvordan vil vi samarbejde og mødes for at sikre fremdrift på planen? Det er vigtigt at have den dialog sammen i teamet. Og især hvis teamet er geografisk spredt, kan det være en god ide at tale om fx frekvens af fysiske møder.

Den anden ting er at invitere ejeren til de-brief på workshoppen. Lad ham komme ind den sidste halve time og præsenter leverancer, plan, stakeholder og risikoanalyse. Fordel præsentationen imellem teammedlemmerne, så flere opnår synlighed. Instruer din ejer i at være positiv og konstruktiv – så I slutter workshoppen af med en god energi.

Følg hurtigt op på workshoppen

Som en del af din planlægning af workshoppen, har du naturligvis tænkt på, hvordan det format I producerer (leverancer, plan mv.), nemt kan samles op elektronisk bagefter (og hvem der gør det). Samt at du har afsat tid til din opsamling lige efter workshoppen. På den måde får du de aftalte fremdriftsmøder, 1-til-1 møder, arbejdsmøder mv. i kalenderen med det samme.

Sådan signalerer du hurtig fremdrift – og så er I allerede i gang…

Hvad kræver alt dette af dig som projektleder – og hvordan nåede vi hertil?

Det kræver først og fremmest, at du tager ledelsesopgaven og ansvaret på dig. Også selvom der ikke nødvendigvis er nogen, der beder dig om det. Først i forhold til din projektejer. For at få defineret en klar retning, har han brug for dig. Både til at italesætte behovet for at gøre det – og den praktiske hjælp til at få det gjort.

Du skal stille åbne og nysgerrige spørgsmål til strategien – og kende dit målhierarki værktøj godt, så du til sidst kan få udfyldt venstresiden (samt notere dig input til højresiden). Og gøre det på en måde, så projektets ejer oplever dig som en god sparringspartner, som formår at lytte, forstå forretningen og sammenfatte jeres drøm og ambition simpelt. Så opnår I et fælles udgangspunkt og en mulighed for at fortælle den samme historie om, hvad I ønsker at opnå med projektet.

Og så skal du – alt afhængig af hvor struktureret og projekterfaren din ejer er - nedtone ’projektterminologien’. Lad målhierarkiet være den helt naturlige opsamling på jeres dialog – snarere end en skabelon der skal udfyldes. Jo bedre en proces I har med dette, des mere tillid vil du skabe. Og jo mere tillid du skaber, des større råderum får du i forhold til, hvordan du ønsker at drive projektet fremad.

På tilsvarende måde skal du gå til dit team. Start med at lytte og forstå, før du ’hiver projektskabeloner op af lommen’.

Til gengæld skal du stille krav, ikke bare for at gøre det, men fordi du som erfaren projektleder ved, hvad der skal til for at lykkes. Både til din projektejer og dit team. Fortæl hvad der skal til for at lykkes. Fortæl, hvad du forventer af dem, og hvad de kan forvente af dig for, at I kan lykkes med at skabe fantastiske resultater sammen. Vis, at det du gør, virker og tag mandatet – men gør det lidt ad gangen. Foreslå, hvad I skal gøre, i stedet for at vente på at blive spurgt. Det er en stor hjælp for alle parter, at du tager ejerskab for at bringe projektet fremad.

Jeg bliver nogen gange spurgt, om det virkelig kan være rigtigt at vi skal bruge 1½ dag på en sådan workshop. Og mit svar er, at det afhænger af dit ambitionsniveau i forhold til hvor langt workshoppen skal bringe dig. Vores erfaring er, at de emner vi dermed får tid til at håndtere sparer tid og frustrationer efterfølgende. Og det er især, fordi teamet kan gå målrettet i gang med det samme.

Da jeg første gang arrangerede kick-off workshop i VELUX, gjorde vi det på en dag. Og jeg spurgte ikke, men foreslog det – selvfølgelig med gode argumenter og overbevisning i stemmen. Der var meget positiv feedback på en effektiv proces sammen i teamet. Men den klare oplevelse var også, at der var for lidt tid. Vi havde fløjet kolleger ind fra udlandet og det var ærgerligt at sende dem hjem med følelsen af, at vi manglede en halv dag mere til at komme i mål.

Denne erfaring tog jeg med mig til de næste workshops – og gennemsnitligt har vi erkendt, at 1½ dag er en god længde. Således er vi lykkedes med at gøre det acceptabelt at gennemføre workshops på den måde og i den varighed. Ved at prøve det af og vise, at det virker – og i øvrigt tage ved lære af det, der ikke virker. Og ved at turde tage lederskab og gøre, hvad du mener der skal til for at lykkes.

Stol på din erfaring og dømmekraft og lad være med at vente på, at du får mandatet forærende. Så kan du komme til at vente længe. Og det har dit projekt ikke tid til…//

Skrevet af Tine Kragh Nielsen, April 2019

Kilder

Designstjernen omtales i bogen ‘Facilitering - skab resultater gennem involvering’ af Line Larsen, Cecilie Van Loon & Henrik Horn Andersen.